過去的一年，中國互聯(lián)網(wǎng)是豐富多彩的：微博像雨后春筍般崛起，電子商務(wù)逆勢上揚(yáng)，騰訊與360、京東與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)連番大戰(zhàn)，樂視、搜房、麥考林、優(yōu)酷、當(dāng)當(dāng)掀起歷史第三波赴美上市浪潮。鮮花與磚頭齊飛，創(chuàng)新共資本一色，烈火烹油之下，一些互聯(lián)網(wǎng)和財(cái)經(jīng)觀察家警告說，繁華背后暗藏的危機(jī)，可能導(dǎo)致10年前那次網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫崩潰重演。而對大公司借壟斷地位和抄襲扼殺創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的擔(dān)憂，也讓我們開始從中國互聯(lián)網(wǎng)十年成敗中尋找新的航向。中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)走過了初創(chuàng)的草莽時(shí)代，它還能為整個(gè)全球互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)和我們這個(gè)焦慮的社會貢獻(xiàn)什么？

記者 吳麗 和陽

中國概念股的馬甲

在沉寂了兩年之后，56網(wǎng)創(chuàng)始人周娟再次重返人們的視野。自2008年底改任56網(wǎng)COO以來，她就逐漸消失在公眾視野，56網(wǎng)對外的溝通工作更多由CEO王建軍完成。

讓這位江西美女坐不住的很大一部分原因，是2010年底優(yōu)酷和當(dāng)當(dāng)在美國紐約交易所的成功上市。優(yōu)酷網(wǎng)股價(jià)上市即大漲161%，公司市值達(dá)到驚人的34.27億美元，創(chuàng)下了5年來美國IPO首日漲幅之最，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也在第一天暴漲87%。“優(yōu)酷響當(dāng)當(dāng)！”優(yōu)酷網(wǎng)CEO古永鏘說。

以12月8日的優(yōu)酷、當(dāng)當(dāng)聯(lián)袂閃亮為起點(diǎn)，美國資本市場迎來了持續(xù)7天的中國公司上市潮，在這期間9家IPO的公司中有7家來自中國大陸，創(chuàng)出單周中國公司在美上市數(shù)量的新紀(jì)錄。

整整2010年，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就“捷報(bào)”頻頻，從8月份的樂視網(wǎng)、到9月份的搜房，再到10月份的麥考林，中國網(wǎng)絡(luò)概念被華爾街瘋狂追捧。

在此之前，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷過兩次上市潮。第一次是2000年前后。當(dāng)時(shí)美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫達(dá)到高點(diǎn)，以門戶網(wǎng)站為代表，主打“中國的雅虎、美國在線”概念的中華網(wǎng)、新浪、網(wǎng)易、搜狐分別在1999年7月和2000年4月、6月、7月上市。但彼時(shí)以科技股為代表的納斯達(dá)克股市已然開始掉頭向下，從大洋彼岸到中關(guān)村，.com公司一間接一間的在把風(fēng)投資金燒光后清盤倒閉。

沉寂四五年后，異軍突起的中國網(wǎng)絡(luò)游戲和無線業(yè)務(wù)公司掀起了第二波赴美上市潮，其代表分別是2004年5月上市的盛大和2004年7月上市的空中網(wǎng)，以及掌上靈通、華友、九城、完美時(shí)空、巨人等。三個(gè)深刻影響中國互聯(lián)網(wǎng)格局，并在全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界擁有號召力的中國明星也在這一時(shí)期獲得資本市場的擁抱。2004年6月、2005年8月，騰訊和百度相繼上市；同在2005年8月，阿里巴巴獲得雅虎10億美元融資，2007年11月其B2B部分在香港IPO。

盡管歷經(jīng)三個(gè)波次，排隊(duì)上市的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍在持續(xù)增多，其中包括電子商務(wù)企業(yè)京東商城、凡客誠品，社交網(wǎng)站中的千橡互動(dòng)、開心網(wǎng)，視頻行業(yè)的土豆網(wǎng)、56網(wǎng)，婚戀網(wǎng)站世紀(jì)佳緣，新聞資訊門戶和訊網(wǎng)、鳳凰網(wǎng)……

周娟對《商務(wù)周刊》表示，56網(wǎng)目前營收情況良好，希望能在兩年之內(nèi)上市。她透露56網(wǎng)正在和投資方接觸，很快將有消息宣布。

不過，兩年時(shí)間已經(jīng)足夠改變很多事情。盡管扎堆上市氣勢逼人，但一些互聯(lián)網(wǎng)和財(cái)經(jīng)觀察家警告說，繁榮背后暗藏的危機(jī)，可能導(dǎo)致10年前的那次網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫崩潰重演。

此輪上市潮中，“過度包裝”成為出現(xiàn)最多的詞匯之一。麥考林上市時(shí)，號稱“中國第一家B2C企業(yè)”；當(dāng)當(dāng)網(wǎng)被當(dāng)作中國的亞馬遜，其自己的定位是“網(wǎng)上沃爾瑪”；優(yōu)酷則放棄了中國YouTube這一現(xiàn)成的定位，重新解釋為“高清視頻的Hulu+在線視頻點(diǎn)播Netflix”。由于被類比的這些美國企業(yè)被華爾街熟知，再加上一個(gè)金磚般的中國市場，這幾家企業(yè)上市早期的股價(jià)和市值都飚得嚇人。

但人畢竟不能靠一身馬甲活著。以麥考林為例，2010年10月份上市時(shí)股價(jià)大漲56.9%，到11月30日公布的第三季度財(cái)報(bào)就露了怯：受營銷費(fèi)用增長等因素影響，盡管營收同比增長36%，凈利潤同比增長246.4%，但這一增長全部來自于利息與折舊的沖銷。如果沒有這一部分做補(bǔ)償，麥考林該季虧損將在每股3.5—4美元。當(dāng)天麥考林盤中價(jià)格一路下跌至6.45美元/股，較10月26日17.5美元的開盤價(jià)跌了逾六成。

緊接著，進(jìn)入12月的第一個(gè)星期，迎接麥考林的是在中國資本市場不可能遇到的集體訴訟。12月3日，美國律師事務(wù)所Kahn Swick & Foti(KSF)對麥考林提起訴訟，麥考林、麥考林的整個(gè)董事會、首席財(cái)務(wù)官及其IPO承銷商(包括瑞信證券和瑞士銀行)被控在與IPO有關(guān)的《股票注冊上市申請書》以及《招股說明書》中包含或允許包含重大錯(cuò)誤或誤導(dǎo)聲明，從而違反了美國1933年《證券法》。

顯然，“中國B2C第一股”并不好當(dāng)。同樣，優(yōu)酷網(wǎng)與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)股價(jià)在上市后接下來的一周內(nèi)也呈現(xiàn)持續(xù)下滑的態(tài)勢。

對于“互聯(lián)網(wǎng)泡沫2.0”的說法，業(yè)界人士態(tài)度不一。在周娟看來，有泡沫是正常的，“任何一個(gè)行業(yè)的發(fā)展其實(shí)都是需要泡沫的，有泡沫的時(shí)候才會有更多的資金流入，才會幫助一些公司發(fā)展得更快，然后再迅速地把這個(gè)泡沫給填平”。

值得關(guān)注的是，此次上市的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多為2004年、2005年開始孕育的新公司。由于前兩撥成功登陸美股的先行者，尤其是那些市值已經(jīng)達(dá)到幾十億、數(shù)百億美元的網(wǎng)絡(luò)公司，早已用美國股民的錢聚集了龐大的用戶資源，并在各個(gè)領(lǐng)域積極布局。時(shí)間上已不允許后來者緩慢成長，他們只有盡快上市、更快成長，才能在與大公司的競爭中獲得更多博弈的資本，以及成長為新一代大公司的更多可能性。

“三大三小”

不過，第三梯隊(duì)要想在如今的中國互聯(lián)網(wǎng)版圖中獲得空間絕非易事。

“過去互聯(lián)網(wǎng)是荒原，誰來了圈塊地都能掙錢，現(xiàn)在大大不同了。”互聯(lián)網(wǎng)觀察家洪波對《商務(wù)周刊》感慨到，近年來，中國互聯(lián)網(wǎng)市場上再難以聽到草根崛起的創(chuàng)業(yè)傳奇。

中國目前的互聯(lián)網(wǎng)格局按市值可總結(jié)為“三大三小”。“三大”指的是百度、騰訊、阿里巴巴，“三小”則是指新浪、網(wǎng)易、搜狐。這6家企業(yè)最年輕的是2000年1月由李彥宏創(chuàng)建的百度，近十年來中國互聯(lián)網(wǎng)熱熱鬧鬧，也不乏有新秀出現(xiàn)并試圖搏殺一席之地，然而能撼動(dòng)“三大三小”格局的尚無一家。

反觀美國，eBay、亞馬遜、Google這樣的老牌互聯(lián)網(wǎng)巨頭仍然富有活力，但它們的存在并沒有妨礙Facebook、Twitter、Groupon等年輕大公司的崛起。

在美國，當(dāng)大的互聯(lián)網(wǎng)公司看好某些處于創(chuàng)業(yè)期的互聯(lián)網(wǎng)公司的技術(shù)、商業(yè)模式或創(chuàng)意時(shí)，常會采取投資或者收購的方式加以收編。剛剛過去的2010年，谷歌就出手并購了近50家公司。“大公司收購小公司對于產(chǎn)業(yè)來說是良性的，收購后投資者、創(chuàng)業(yè)者都能拿到錢，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新力被激活。”互聯(lián)網(wǎng)研究者、博客中國網(wǎng)站CEO方興東表示，國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭也是有壟斷地位的，但是它們沒有濫用壟斷。

而中國的大型互聯(lián)網(wǎng)公司則擅于利用壟斷地位擠壓中小公司的生存空間，并且越來越傾向于模仿小公司、新創(chuàng)公司的商業(yè)模式，利用自己的市場優(yōu)勢地位進(jìn)行推廣。比如2010年團(tuán)購火了，百度、阿里巴巴等巨頭們便一擁而上做團(tuán)購。騰訊更是因?yàn)閷⑦@種戰(zhàn)術(shù)發(fā)揮到極致，而招致了“狗日的騰訊”這樣的公開討伐。

事實(shí)上，通過模仿對手再打敗對手的競爭方式，本就是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的起家之源頭，在10多年發(fā)展史上，三大門戶新浪、搜狐、網(wǎng)易模仿Yahoo，騰訊QQ模仿ICQ，百度模仿Google，淘寶模仿eBay；人人、開心模仿Facebook，優(yōu)酷、土豆模仿YouTube，新浪微博模仿Twitter……先模仿、再超越，是中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)屢試不爽的成功套路；精于模仿，也成為了一種深入到中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)骨子里的競爭能力。

奇虎360董事長周鴻祎曾對《商務(wù)周刊》抱怨說，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)形成一種常態(tài)，大公司抄小公司，小公司也在抄襲。在他看來，正是因?yàn)榇蠊境u，并借助既有的客戶渠道，甚至強(qiáng)行安裝、推廣，才逼迫小公司不得不走抄襲的“捷徑”。

“大公司沒有真正去做一些引導(dǎo)行業(yè)、引導(dǎo)創(chuàng)新的事情，而是在壟斷用戶、壟斷流量的基礎(chǔ)上抄襲同行，強(qiáng)行推廣，從而導(dǎo)致整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新能力惡化。”周鴻祎表示了自己的擔(dān)憂，“未來10年，如果中國互聯(lián)網(wǎng)仍然像今天這樣，只有幾個(gè)市值大的公司，整個(gè)行業(yè)將失去創(chuàng)新能力，失去活力，這是中國互聯(lián)網(wǎng)的不幸。”

這種壓力也傳遞給了風(fēng)險(xiǎn)投資商(VC)。VC本來是喜歡冒險(xiǎn)的資金，對于有風(fēng)險(xiǎn)但也可能有很大回報(bào)的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新或商業(yè)模式創(chuàng)新，VC會不遺余力的投入。但今天關(guān)注中國互聯(lián)網(wǎng)界的VC卻不像過去那樣青睞創(chuàng)業(yè)公司，投資風(fēng)格跟10年前已經(jīng)有所不同，它們現(xiàn)在大多投傳統(tǒng)行業(yè)、投成熟的項(xiàng)目，對早期的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司支持減弱了不少。

“中國的風(fēng)險(xiǎn)投資起初會對一些小公司有興趣，但是一旦聽說某某大公司也有或計(jì)劃有類似業(yè)務(wù)時(shí)，他們大多會選擇放棄，畢竟具有資金、用戶等多方面優(yōu)勢的巨頭們是他們不敢靠近的。”洪波說。

近兩年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者在吸引風(fēng)險(xiǎn)投資時(shí)，會被頻繁追問一個(gè)問題：“如果騰訊進(jìn)入了你所在的領(lǐng)域，你怎么辦？”在這個(gè)問題面前，很少人有足夠的底氣。騰訊的模仿基因堪稱互聯(lián)網(wǎng)之最，從學(xué)聯(lián)眾開發(fā)網(wǎng)游平臺，拍拍模仿淘寶，財(cái)付通模仿支付寶，QQ直播跟著PPLive，到超級旋風(fēng)學(xué)迅雷，搜吧學(xué)百度貼吧，QQ播客學(xué)土豆、優(yōu)酷……拉手網(wǎng)CEO吳波對《商務(wù)周刊》說：“被騰訊盯上是一件可怕的事情。”

“中國的互聯(lián)網(wǎng)缺乏一種互聯(lián)網(wǎng)精神。”在方興東看來，美國的互聯(lián)網(wǎng)是有一種精神，即開放、共享、平等、自由、創(chuàng)新這些核心價(jià)值觀，“互聯(lián)網(wǎng)精神不是一個(gè)虛的東西，但在中國就沒有了”。

方興東認(rèn)為，早期的中國互聯(lián)網(wǎng)人是帶有這種理念的，但隨著互聯(lián)網(wǎng)和商業(yè)的充分結(jié)合，在被現(xiàn)實(shí)同化以后，這種理念逐漸消失了。

阿里巴巴副總裁梁春曉表示這完全可以理解。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)把中國從半農(nóng)業(yè)半工業(yè)社會，一下子帶入到信息社會，而美國是從很完備的工業(yè)社會進(jìn)入到信息社會，或者它本身就是半工業(yè)社會、半信息社會，然后通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入信息社會。“美國的互聯(lián)網(wǎng)精神是有文化傳承的，慢慢演變過來，而中國這種文化底蘊(yùn)太薄了。”他說，“中國像一條龍，龍頭在信息社會的云端里，然后龍身掉在工業(yè)社會的半空中，龍尾巴還在農(nóng)業(yè)社會的褲襠里。”

山寨的勝利

“狼來了，怎么辦？”新浪網(wǎng)創(chuàng)始人之一、點(diǎn)擊科技董事長王志東依然還記得10多年前在中關(guān)村流傳的一句話。在新浪上市之后，他被問到最多的也是這句話。

“野生的中國互聯(lián)網(wǎng)不怕。”他對《商務(wù)周刊》說。

有意思的是，作為模仿者，中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最終大多在中國市場打敗了自己的師傅。三大門戶打敗雅虎，百度打敗Google，淘寶打敗eBay，騰訊甚至幾乎收購即時(shí)通訊的鼻祖ICQ……從門戶網(wǎng)站到即時(shí)通訊，到搜索引擎、游戲等，本土互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎無一例外都取得市場主導(dǎo)地位，史稱“山寨的勝利”。

但與國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭在華“水土不服”、遭遇敗績形成強(qiáng)烈反差的是，IBM、惠普、微軟等國外IT公司卻仍可在中國呼風(fēng)喚雨，本土企業(yè)尚無法在同一個(gè)位面與他們展開競爭。為什么IT巨頭在華演繹成功故事的同時(shí)，國外互聯(lián)網(wǎng)巨頭卻幾乎無一例外的兵敗？

“最根本的原因還是本地化問題。”在王志東看來，國際巨頭做不好本地化主要是由于總部不放權(quán)，把服務(wù)器放在國外，做一些中國人不理解或者不喜歡的產(chǎn)品，或者是急于贏利，沒有把基礎(chǔ)做好。他說：“外國公司雖然很有錢，它們最大特點(diǎn)就是全球一盤棋，很難為一個(gè)單獨(dú)的市場，尤其是一個(gè)還未開發(fā)的市場迅速做出調(diào)整。”

2002年3月18日，乘著電子商務(wù)C2C風(fēng)生水起之時(shí)，eBay以3000萬美元現(xiàn)金獲得中國C2C網(wǎng)站易趣33%的股份，其策略一目了然：借道入華，目標(biāo)是全面占領(lǐng)中國C2C市場。這條過江龍一上來就是致命的封殺招數(shù)，與三大門戶簽定了排它性網(wǎng)絡(luò)廣告協(xié)議，以試圖將淘寶扼殺在推廣階段。然而隨著新浪與雅虎一拍網(wǎng)的出爐，以及淘寶曲線營銷路線的展開，新浪、搜狐先后退出該聯(lián)盟，封殺計(jì)劃失敗。

同時(shí)，海外遙控式的戰(zhàn)略管理決策機(jī)制，也讓易趣變成了一個(gè)徹頭徹尾的eBay在華附庸。eBay忽略了對中國網(wǎng)民消費(fèi)習(xí)慣的考察，無論是支付工具還是信用工具的開發(fā)，都尾隨淘寶。沒有開創(chuàng)出適合本土的高品質(zhì)電子商務(wù)體驗(yàn)感，最終導(dǎo)致eBay的優(yōu)勢喪失殆盡。2005年，在燒掉1億美元后，易趣最終全盤嫁給本土公司TOM。

在梁春曉看來，淘寶在跟eBay的競爭中勝出還有一個(gè)重要原因：淘寶采取了一種符合中國文化的交易模式，即淘寶集市。這種一幫人在一起討價(jià)還價(jià)的集市文化，中國人都很熟悉；而eBay采用的交易模式源于美國人的拍賣文化，在中國并不受歡迎。

電子商務(wù)領(lǐng)域，目前美國主要是B2C形式，而在中國則顯得更加多元化，不管是B2B、B2C還是C2C，都有不錯(cuò)的發(fā)展。“中國的商業(yè)形態(tài)更加初級，相對來說，各種形態(tài)都會有發(fā)展空間。”洪波說。卓越亞馬遜總裁王漢華也認(rèn)為，因?yàn)橹袊銐虼蟮氖袌?，所以它會容納不同的需求，比如電子商務(wù)垂直網(wǎng)站中，凡客在做衣服，紅孩子做母嬰，鉆石小鳥做首飾等，“電子商務(wù)在中國更加的百花齊放”。

“中國的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境太復(fù)雜，更多是一種野蠻生長。”在方興東看來，中國的電子商務(wù)會出現(xiàn)像京東商城這類該野蠻就野蠻的企業(yè)，而這對亞馬遜來說是不能做的，比如出現(xiàn)了一件假貨，對亞馬遜來說就是一個(gè)很嚴(yán)重的事故，但對中國的網(wǎng)站來說只是小事一樁罷了。

互聯(lián)網(wǎng)：生產(chǎn)力工具，還是反生產(chǎn)力工具？

從另一個(gè)角度來說，本土互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)勝國外巨頭的一大原因，也在于其不僅擅于山寨模仿和野蠻生長，而且也擅長另一種中國特色的創(chuàng)新。

“互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新需要的是自由和開放的環(huán)境，在這點(diǎn)上中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國。雖然技術(shù)創(chuàng)新在中國不一定能夠出現(xiàn)，但是另外一種創(chuàng)新可能會出來。”在中國社科院信息化研究中心理事高紅冰看來，“中國互聯(lián)網(wǎng)雖然技術(shù)創(chuàng)新能力稍弱，但商業(yè)創(chuàng)新能力并不弱，中國互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)特的生存土壤也產(chǎn)生了許多西方?jīng)]有的形態(tài)。”

高紅冰眼里的“商業(yè)創(chuàng)新能力”體現(xiàn)在案例上比比皆是，比如Twitter在美國非常成功，但是在中國做個(gè)獨(dú)立的Twitter出來很難，于是新浪將Twitter嫁接到其平臺上推出新浪微博，變成一個(gè)網(wǎng)站的功能；由于中國互聯(lián)網(wǎng)存在信用機(jī)制的問題，支付寶應(yīng)需而生；中國民眾缺乏公共空間的言論表達(dá)，于是天涯誕生了，微博也從社交變成了言論公共廣場，尤其是過去作為弱者的“沉默的大多數(shù)”的話語武器；YouTube的模式——完全的視頻分享在中國無法落地，所以56網(wǎng)就和媒體、電視臺合作，既解決了版權(quán)問題，又拿到更精良的內(nèi)容。

“美國互聯(lián)網(wǎng)公司的第一大收入來自于廣告，更多是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種生產(chǎn)力工具，用來降低成本、提升效率、節(jié)約時(shí)間。而中國第一大收入則是游戲，更多的是一種反生產(chǎn)力工具，消耗時(shí)間、降低效率，是一個(gè)消費(fèi)型的互聯(lián)網(wǎng)——目前中國互聯(lián)網(wǎng)上市公司中最大的群體就是網(wǎng)游公司。”方興東說。

從早期的模仿到后來建立難以追趕的優(yōu)勢，中國互聯(lián)網(wǎng)公司在商業(yè)模式創(chuàng)新上的確顯示出中國人特有的靈活和聰敏。比如騰訊早期雖然脫胎于ICQ，但其后來的發(fā)展之路，如與移動(dòng)通信的結(jié)合以及虛擬物品交易，卻是ICQ沒有走過的；聚合大量傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容創(chuàng)立“新聞門戶”屬于新浪的獨(dú)創(chuàng)，新聞在早期的Yahoo并沒有如此突出的地位；淘寶的創(chuàng)新之處在于以免費(fèi)模式吸引了海量的商戶進(jìn)場開店，之后又以售賣淘寶內(nèi)部廣告位的方式獲取業(yè)務(wù)收入，并開發(fā)了第三方支付工具支付寶來支持其電子商務(wù)。

但在各自的地盤沿著各自的路徑生長，將國際對手“御敵于國門之外”之后，本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的惡性競爭也拉開序幕。2009年有淘寶和百度之戰(zhàn)，2010年則爆發(fā)了騰訊與360的“桌面大戰(zhàn)”、盛大文學(xué)與百度文庫的版權(quán)之爭、京東商城與當(dāng)當(dāng)?shù)膬r(jià)格戰(zhàn)……這些商戰(zhàn)雖然情節(jié)各有不同，但有一點(diǎn)是共通的，那就是都比他國企業(yè)之間的商戰(zhàn)來得更野蠻，有些甚至超越了道德底線。

中國的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)走過了初創(chuàng)的草莽時(shí)代，競爭帶來繁榮的同時(shí)，也帶來了沒有底線的商業(yè)生態(tài)，歸根結(jié)底還是因?yàn)橐?guī)則的缺失。“中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體來說還是偏浮躁的，現(xiàn)在應(yīng)該是重構(gòu)新的規(guī)則的時(shí)候了。”互聯(lián)網(wǎng)老將王志東說。

卓越亞馬遜：讓子彈再飛一會兒

記者 吳麗

亞馬遜化

2010年12月8日，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)登陸美國紐約證券交易所，隨后京東商城宣布圖書全場降價(jià)20%，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)不得不宣布投入大筆資金迎戰(zhàn)。

而一直埋頭做事的卓越亞馬遜也于一周之后正式加入戰(zhàn)爭中，在12月20日宣布將斥資1億元進(jìn)行“史無前例”的大規(guī)模讓利，“所有熱銷商品保持全網(wǎng)最低價(jià)”。

卓越亞馬遜總裁王漢華對《商務(wù)周刊》坦承，這是卓越亞馬遜史上最大手筆的一次市場推廣。他強(qiáng)調(diào)，雖然公司層面上不贊同價(jià)格戰(zhàn)，但卓越亞馬遜經(jīng)營的理念需要保證天天低價(jià)，因此“何人敢挑起價(jià)格戰(zhàn)，我們必須應(yīng)對，你敢打我敢跟，我們不會主動(dòng)挑起價(jià)格戰(zhàn)，但是我們會跟進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)”。

對于“三國大戰(zhàn)”，卓越網(wǎng)創(chuàng)始人之一、現(xiàn)為凡客誠品CEO的陳年，并不看好被亞馬遜收購的卓越。在一個(gè)公開會議上，陳年表示，原以為京東和卓越亞馬遜必有一戰(zhàn)，后來發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了，京東是和當(dāng)當(dāng)必有一場生死戰(zhàn)，在這場戰(zhàn)爭中，卓越亞馬遜只是炮灰罷了。在他看來，亞馬遜當(dāng)年收購卓越只是讓卓越活了下來，亞馬遜敢于收購卓越，取決于當(dāng)時(shí)它靠數(shù)碼產(chǎn)品獲得了贏利，但卓越亞馬遜卻沒有抓住中國3C的機(jī)會，這個(gè)機(jī)會讓給了京東，“京東的崛起證明了中國電子商務(wù)的未來與卓越亞馬遜無關(guān)”。

“我覺得卓越亞馬遜肯定是卷鋪蓋走人，這是中國互聯(lián)網(wǎng)最后的一個(gè)曲線。我也不想了解它，因?yàn)樗鼪]戲。”陳年說。

2004年8月，亞馬遜宣布以7500萬美元收購卓越。亞馬遜希望原來走“小而精”路線、只做精品圖書和音像制品的卓越，移植亞馬遜“大而全”的售貨模式。

事實(shí)上，卓越網(wǎng)到底要不要按照母公司的方向轉(zhuǎn)型，亞馬遜總部和卓越創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分歧僵持了很長時(shí)間。在當(dāng)時(shí)的陳年看來，亞馬遜的思路并不適合中國市場，因?yàn)橹袊兔绹南M(fèi)者購買習(xí)慣、物流環(huán)境、物價(jià)水平等完全不一樣。分歧導(dǎo)致的后果是，在被亞馬遜收購后，卓越網(wǎng)的發(fā)展幾乎停滯了一年，包括創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)在內(nèi)80%的員工陸續(xù)離職。陳年后來對媒體談及離職原因時(shí)說：“因?yàn)槭?，想做一份符合你理解的中國市場?guī)劃太艱難了，美國人基本上不聽你的，我的2005年新規(guī)劃出不來。”

陳年的失落，在于卓越的亞馬遜化。不過在職業(yè)經(jīng)理人王漢華手中，這成了必須執(zhí)行的任務(wù)。2005年4月，原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁兼中國移動(dòng)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理王漢華開始擔(dān)任卓越亞馬遜CEO。

之后，卓越亞馬遜一直與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在圖書音像市場打得不可開交?？上У氖?，卓越亞馬遜并不占優(yōu)勢。更讓人擔(dān)憂的是一批本土B2C電子商務(wù)企業(yè)迅速崛起，尤其是以電子和家電為經(jīng)營特色的京東商城，2009年?duì)I業(yè)額近40億元，超過卓越亞馬遜與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)營收總和?！?/span>

這么看來，留給卓越亞馬遜的市場是越來越小了。但王漢華表示自己并不擔(dān)心。“我來的時(shí)候陳年留給我的家底也就是5萬種產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)超過150萬了。”他說，“我每天想的是我們今天比昨天做得好一點(diǎn)，明天有一點(diǎn)可以做的比今天好”。

不過坊間一個(gè)常見的評價(jià)是：能夠在主戰(zhàn)場堅(jiān)持這么久，已經(jīng)足以讓卓越亞馬遜聊以自慰了。國外的互聯(lián)網(wǎng)公司在中國失敗的案例比比皆是，比如雅虎、eBay，甚至于是創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)最大神話的Google，也在中國屢屢觸礁。“中國互聯(lián)網(wǎng)有一個(gè)魔咒，國外的互聯(lián)網(wǎng)公司在中國不可能成功，我覺得卓越亞馬遜可能是一個(gè)例外。我王漢華就想在中國打破這個(gè)魔咒。”儒雅的王漢華難得露出一絲殺氣。

此一時(shí)，彼一時(shí)

中國本土互聯(lián)網(wǎng)公司的增長模式，基本都是先砸廣告，通過廣告在短時(shí)間內(nèi)獲得用戶數(shù)量的增長并形成可資經(jīng)營的規(guī)模。比如京東、凡客都是用重金展開對用戶市場的轟炸。不同的是，卓越亞馬遜僅有的廣告投放都花在搜索引擎上。

很多人不理解亞馬遜在中國的市場策略。“錢是砸在廣告上還是砸在其他地方？”在加入卓越亞馬遜之前有豐富研究與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的王漢華說，“如果有所選擇，我的選擇是先把消費(fèi)體驗(yàn)做好，然后讓消費(fèi)者的口碑去為你說話。”

事實(shí)上，亞馬遜收購卓越后下決心要改變的一件很重要的事情就是用戶體驗(yàn)。亞馬遜的核心業(yè)務(wù)模式是以客戶體驗(yàn)為先，然后倒推商業(yè)模式；再把商業(yè)模式和訣竅變成邏輯放到系統(tǒng)中，讓全球共享；接下來，全球的業(yè)務(wù)都是對系統(tǒng)的訓(xùn)練。

這也是亞馬遜選擇王漢華的原因之一。亞馬遜公司全球零售與營銷資深副總裁Diego Piacentini就曾公開表示，在蓋洛普做分析師期間，王漢華曾深入了解中國消費(fèi)者，這一重要經(jīng)驗(yàn)必將促使今后卓越為消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。王漢華在摩托羅拉工作期間曾擔(dān)任過市場總監(jiān)及戰(zhàn)略和企劃總監(jiān)，之前是蓋洛普咨詢有限公司北京分公司市場研究總監(jiān)，他還是一位心理學(xué)博士，這在亞馬遜總部尤其受到重視，因?yàn)樗麄冃枰οM(fèi)者的心思。

外界對卓越亞馬遜的不看好，更多是擔(dān)心在亞馬遜的“關(guān)懷”下卓越很難做好本土化。但王漢華堅(jiān)稱：“很多公司成功之后就把自己當(dāng)成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不過亞馬遜人不是。”他一直記得亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯第一次見他時(shí)說的話：“你的工作不是讓西雅圖的老板滿意，是讓中國消費(fèi)者滿意。”

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